GROUPE HELIUM

LA NAISSANCE DE MON ADN ENTREPRENEURIAL

• Lancement et gestion complète d’événements électroniques immersifs et thématiques.
• Sélection et transformation de lieux bruts en espaces scénographiques sur mesure.
• Conception de l’expérience client : ambiance, décor, zones VIP, scénographie lumineuse.
• Coordination logistique : location de salles, équipement technique, montage des scènes.
• Gestion d’équipes événementielles (accueil, sécurité, technique, bar).
• Négociation avec OBNL partenaires pour la conformité légale et l’impact social.
• Déploiement d’un réseau de 30+ promoteurs et influenceurs à travers le Québec.
• Création d’une image de marque forte et d’une stratégie marketing événementielle.
• Gestion complète de la billetterie, des campagnes promotionnelles et des ventes.
• Organisation de mini-festivals et événements corporatifs dans divers lieux.

Si je devais situer le vrai point de départ de mon aventure entrepreneuriale, ce serait sans aucun doute avec Helium. Ce projet n’a pas été seulement ma première immersion dans l’organisation d’événements — il a été ma première entreprise, dans le sens le plus complet du terme. Il m’a permis de comprendre l’intensité, les risques, mais surtout la magie de créer une expérience de A à Z, en dehors des sentiers battus.

Quand j’ai rejoint Helium en 2018, le collectif existait déjà depuis quelque temps, mais il cherchait un second souffle. L’idée à la base était d’organiser des événements électroniques, mais ce qui m’a tout de suite allumé, c’était la possibilité de créer un univers, une ambiance, une signature — pas juste de produire des soirées comme tout le monde. Rapidement, je me suis impliqué à fond et j’ai contribué à redéfinir la direction du projet, pour qu’il corresponde davantage à ma vision : offrir une expérience immersive et unique, façon mini-festival intérieur, sur une seule soirée.

Contrairement aux promoteurs qui louent simplement une salle déjà toute équipée et structurée, nous, on allait chercher des lieux "libres", bruts, non conventionnels. C’était beaucoup plus de travail, évidemment, mais c’était aussi ce qui nous démarquait radicalement de la concurrence. On transformait complètement les endroits qu’on occupait : on créait notre propre scène, on gérait la disposition complète des lieux, la décoration, les zones chill, les espaces VIP, la disposition des bars, l’ambiance lumineuse… chaque événement était un projet de transformation complet. On bâtissait des univers à notre image.

Notre salle principale, là où on a organisé la majorité de nos événements, c’était le Pavillon Jeffo, situé sur le site de l’Expo Agricole de Saint-Hyacinthe. On a aussi travaillé dans d'autres bâtiments sur le même site, selon la taille ou le type d'événement. Ces lieux-là, c’étaient des "coquilles vides", mais pour nous, c’était un canevas parfait. Ça nous donnait toute la liberté de créer exactement l’expérience qu’on voulait offrir.

Et cette liberté, on l’a utilisée au maximum. Les événements comme Bass to the Future, Super Bass Bros, ou encore les De Storm, ont rapidement gagné en popularité, en partie grâce à l’atmosphère unique qu’on arrivait à créer, mais aussi grâce à notre capacité à mobiliser une vraie communauté.

Ce qu’il faut comprendre, c’est qu’on ne faisait pas qu’organiser un party. On était les producteurs complets de l’expérience :

• On louait les salles,
• On négociait l’équipement technique,
• On montait les scènes,
• On faisait la promotion,
• On recrutait des équipes pour gérer l’accueil, la sécurité, la technique, les bars, etc.
• Et surtout : on gérait nous-mêmes la logistique des bars, ce qui représentait à la fois une responsabilité immense, mais aussi une source de revenus importante pour nous permettre de réinvestir dans l’expérience.
  
  

Et pour respecter les exigences légales, on travaillait à chaque événement avec une OBNL différente, à qui on remettait une part des revenus. On a d’ailleurs collaboré avec des organismes comme Opération Enfant Soleil, ce qui nous permettait de donner un sens social à nos projets, tout en assurant la conformité des opérations.

Un autre aspect clé que j’ai géré personnellement, c’était toute la billetterie et le marketing terrain. On avait à un moment donné jusqu’à une trentaine de promoteurs partout au Québec : des ambassadeurs, des gens dans les écoles, les cégeps, les universités, qui diffusaient nos événements sur le terrain. Je m’occupais aussi du recrutement d’influenceurs, de la coordination des équipes, de la structure des prix, des campagnes sociales, et du suivi des ventes. On était ultra présents sur les réseaux, avec une image forte, des visuels propres à chaque événement, et une narration qui faisait en sorte que chaque soirée avait sa propre identité.

On a aussi organisé des événements plus petits, parfois en mode corporatif ou dans des lieux comme le Belmont à Montréal, mais toujours avec notre ADN bien à nous : liberté de créer, expérience sur mesure, attention aux détails.

Ce que j’ai appris avec Helium, c’est l’entrepreneuriat dans son état brut. Il n’y avait pas de manuel, pas de sécurité, pas de structure toute faite. On devait tout penser, tout bâtir, tout assumer. Et c’est là que j’ai développé mes plus grandes compétences :

• La logistique événementielle,
• La gestion d’équipe sous pression,
• L’équilibre entre créativité et rentabilité,
• Le sens de l’image de marque,
• Et surtout : la résilience.
  
  

Quand la pandémie a frappé, comme beaucoup dans le domaine culturel, on a dû tout arrêter. Les salles ont fermé, les rassemblements sont devenus impossibles, et notre élan a été brisé net. Mais même si Helium a dû cesser ses activités, ce que j’y ai vécu a façonné l’entrepreneur que je suis devenu ensuite.

Helium, c’était plus qu’un collectif d’événements. C’était une école de vie, un accélérateur d’expérience, un projet qui m’a appris que lorsqu’on veut offrir quelque chose de différent, il faut accepter de faire les choses autrement — même si c’est plus long, plus difficile, et moins confortable. Mais c’est justement là que naît la vraie valeur.

LE POTAGER DES CANTONS

L’ÉCOLE DE LA RIGUEUR, DE L’HUMAIN ET DE L’ADAPTATION

• Reprise complète d’une épicerie de quartier durant la pandémie.
• Transmission de savoirs des anciens propriétaires et adaptation rapide au secteur alimentaire.
• Repositionnement de la marque avec un nouveau nom, une nouvelle identité visuelle et un ancrage régional fort.
• Gestion quotidienne complète : approvisionnement, vérification des arrivages, négociation avec les fournisseurs, fixation des prix, mise en place et vente.
• Mise en place de processus logistiques pour optimiser la rotation, les pertes et la rentabilité des produits périssables.
• Structuration de l’entreprise dans un contexte instable et hautement concurrentiel.
• Gestion humaine avancée : accompagnement d’employés anciens, mise à niveau de la culture d’entreprise, décisions difficiles et recrutement stratégique.
• Formation d’une nouvelle équipe alignée sur une vision moderne, équitable et performante.
• Adaptation aux contraintes économiques post-pandémie (inflation, pression des grandes surfaces, marges réduites).

Après mon expérience avec Helium, j’avais encore cette envie de bâtir quelque chose de concret. Et c’est en pleine pandémie que l’occasion s’est présentée : reprendre une épicerie de quartier bien implantée à Cowansville, connue sous le nom de Le Potager. Ce projet a marqué un vrai tournant dans mon parcours, parce qu’il s’agissait de ma toute première reprise d’entreprise — un vrai saut dans l’inconnu.

Je n’avais aucune expérience dans le secteur de l’alimentation, encore moins dans celui des fruits et légumes, qui est un monde à part entière. Mais j’ai plongé tête première. J’ai appris vite, très vite. Et j’ai eu la chance de pouvoir m’appuyer sur les anciens propriétaires : les trois frères Côté, des hommes d’expérience qui m’ont transmis tout leur savoir, avec générosité et transparence. Pendant environ trois mois, j’ai absorbé leurs méthodes, leur compréhension du marché, leurs réflexes opérationnels. Cette transmission de savoir a été précieuse — j’ai su la capter, l’intégrer, l’adapter.

Rapidement, j’ai rebaptisé l’entreprise Le Potager des Cantons, pour refléter une vision plus large, ancrée dans la région et dans l’approche humaine du commerce de proximité. On n’était pas dans l’univers des grandes bannières ou de la distribution de masse. On était dans le quotidien des gens, au cœur du quartier, avec un service personnalisé, des produits frais, et une ambiance chaleureuse et locale.

Ce secteur, je l’ai découvert de fond en comble — et il est aussi passionnant qu’exigeant. Travailler avec des produits périssables comme les fruits et légumes, c’est accepter que tout peut changer d’un jour à l’autre : le prix des tomates, la disponibilité des fraises, les arrivages inattendus, les fournisseurs qui modifient leur offre… chaque jour est une équation différente.

Ça m’a amené à développer rapidement des compétences pointues en logistique, en gestion des stocks, et surtout en anticipation du marché. J’ai mis en place des processus internes pour mieux gérer :

• Les variations de prix,
• Loffre et la demande,
• La rotation des produits,
• La rentabilité de chaque décision d’achat.

Ce n’était pas un poste de bureau : c’était un mode de vie. Le monde du fruit et légume commence très tôt le matin, et ne s’arrête jamais vraiment. J’étais là aux aurores, au cœur de l’action : réception des arrivages, vérification des produits, négociation avec les fournisseurs, ajustement des prix, réorganisation de l’espace de vente, accueil des clients, gestion du personnel. C’était du vrai quotidien entrepreneurial, pas un projet événementiel où tout se joue sur un seul jour. Ici, chaque jour comptait.

Et ce projet m’a aussi offert ma première expérience complète en gestion de ressources humaines, dans toute sa complexité.

Quand j’ai repris l’entreprise, j’ai aussi repris l’équipe en place — des employés avec leurs habitudes, une culture interne bien ancrée, et parfois, des pratiques désuètes. Certains travaillaient là depuis plus de 20 ans. Il y avait une culture d’entreprise plutôt figée, parfois même teintée de comportements sexistes ou misogynes, hérités des anciens propriétaires. Mon défi a été de respecter l’histoire, tout en instaurant un vent de modernité, d’équité et de professionnalisme.

J’ai accompagné certains employés dans une transition de mentalité, en leur donnant plus de responsabilités, en les encourageant à évoluer, à prendre conscience de leur potentiel. Et parfois, j’ai dû prendre des décisions difficiles. Certaines personnes, bien qu’historiques dans l’entreprise, n’étaient plus alignées avec les besoins actuels. J’ai dû faire des mises à pied, non par confort, mais par responsabilité de gestion. Ces décisions, je les ai prises avec intégrité, transparence et rigueur.

J’ai également recruté de nouveaux talents, que j’ai formés à ma vision : une entreprise de proximité, humaine, mais aussi structurée, moderne et efficace. Chaque jour, je gérais une équipe complète, avec leurs forces, leurs limites, leurs attentes. Et c’est là que j’ai compris que diriger, ce n’est pas juste gérer des opérations — c’est accompagner des humains.

Pendant un bon moment, l’entreprise allait bien. La clientèle était fidèle, le bouche-à-oreille positif, et malgré les défis de la pandémie, on arrivait à tirer notre épingle du jeu. J’avais aussi modernisé l’image de l’entreprise : un nouveau nom, une identité visuelle forte, une ambiance en magasin chaleureuse et une communication honnête.

Mais après la crise sanitaire, l’inflation a frappé de plein fouet. Les prix à l’achat ont explosé, les marges se sont effondrées, et la pression des grandes surfaces est devenue insoutenable. On n’avait pas leur pouvoir d’achat, ni leurs volumes, ni leurs leviers logistiques. J’ai tout tenté :

• Réviser les approvisionnements,
• Ajuster les prix,
• Optimiser les processus,
• Réduire les pertes.

Mais au bout d’un moment, le modèle n’était plus viable à long terme. Et c’est avec lucidité  et maturité que j’ai choisi de fermer l’entreprise. Et avec un sentiment de fierté d’avoir tout donné, j’ai pris la décision difficile mais stratégique de fermer l’entreprise.

• Ce chapitre de ma vie m’a tout appris à :
• Reprendre un commerce en partant de zéro,
• Intégrer rapidement un nouveau domaine,
• Structurer une entreprise dans un marché hautement instable,
• Gérer des équipes humaines avec leadership,
• Prendre des décisions lourdes, mais nécessaires,
• Maintenir des standards élevés dans la pression quotidienne,
• Structurer comme entrepreneur complet, à la fois stratégique et terrain.

Le Potager des Cantons, ce n’était pas juste un commerce : c’était mon école de rigueur, de résilience, d’humain et de lucidité. Ce projet a transformé ma façon de travailler, de penser, de diriger. Il m’a forgé, et continue de m’accompagner dans chaque décision que je prends aujourd’hui.

LES BOUTIQUES SNACK PLANET

DE L’IDÉE VIRALE À UN RÉSEAU NATIONAL 

• Lancement d’un concept de bonbonnerie urbaine inspiré des tendances virales sur TikTok et Instagram.
• Ouverture de boutiques physiques à Sherbrooke, Magog, Drummondville, puis expansion en franchises à Trois-Rivières, La Prairie et Granby.
• Déploiement d’une boutique en ligne avec livraison au Québec et Ontario, et intégration à des plateformes comme Uber Eats et DoorDash.
• Développement d’une marque immersive centrée sur l’expérience client, la rareté des produits, et la culture web.
• Lancement de food trucks et participation à des festivals et événements communautaires.
• Mise en place d’une logistique centralisée, de guides pour les franchisés, et d’une gestion multi-sites.
• Création d’une culture d’entreprise humaine, festive et proche des communautés locales (commandites, événements, dons).
• Décision stratégique de mettre fin au projet au sommet de sa popularité, pour préserver l’intégrité de la marque.

Après Le Potager, je savais que je voulais retourner vers un projet qui pouvait se développer à grande échelle, mais qui serait aussi connecté à une tendance forte, un phénomène culturel capable de capter l’attention. C’est là que l’idée de Snack Planet a pris forme.

Avec mon partenaire Jérémy, on observait une explosion de contenu sur les réseaux sociaux autour de produits rares, exotiques, ou inusités : des boissons aux saveurs bizarres, des chips japonaises, des bonbons américains introuvables ici. On voyait des créateurs TikTok faire des unboxings, des tests de goût, des vidéos virales — et derrière tout ça, un engouement réel pour les produits alimentaires atypiques. On a tout de suite compris qu’il y avait là plus qu’une mode : un marché.

C’est comme ça qu’est né Snack Planet — une bonbonnerie urbaine repensée avec les codes de la culture web, de la rareté, de l’accessibilité et de l’expérience client. On voulait créer des boutiques physiques au look accrocheur, mais aussi un univers de marque immersif, capable d’attirer naturellement les familles, les créateurs de contenu, les curieux, les foodies, les jeunes, et tous ceux en quête d’un petit moment de plaisir.

On a commencé par ouvrir notre première boutique à Sherbrooke, puis rapidement à Magog et Drummondville. Le concept a pris très vite. On avait créé un espace ludique, coloré, qui sortait complètement du cadre classique du commerce alimentaire. Les gens venaient pour l’ambiance, la découverte, les produits Instagrammables — et surtout, le sentiment d’être les premiers à goûter quelque chose d’unique.

On ne vendait pas juste des bonbons. On vendait l’émotion de la découverte, l’excitation de l’exclusivité, et le plaisir d’un moment en famille ou entre amis. Notre concept était profondément tourné vers les familles, avec l’idée que venir chez Snack Planet, c’était plus qu’acheter une friandise : c’était vivre une expérience, créer un souvenir.

Rapidement, les files s’allongeaient, les publications se multipliaient, les gens faisaient des road trips juste pour visiter nos boutiques. Et très vite, les demandes de partenariat ont commencé à affluer. On a structuré notre modèle pour le rendre franchisable, avec des guides opérationnels, des outils de suivi, une gestion centralisée des achats et du marketing.

C’est ainsi qu’on a ouvert des franchises à Trois-Rivières, La Prairie, Granby, tout en continuant à opérer nos propres boutiques. On gérait un réseau multi-sites avec un modèle hybride qui nous permettait de conserver notre ADN tout en propulsant la croissance.

Au sommet de notre croissance, Snack Planet comptait entre 30 et 40 employés, plusieurs points de vente, et une présence régionale qui continuait de grandir. Mais notre ambition ne s’arrêtait pas là.

Parallèlement, moi qui avais toujours eu un intérêt marqué pour le web et le développement numérique, j’ai profité du projet pour concrétiser cet aspect-là aussi. J’ai conçu et déployé notre boutique en ligne, avec livraison partout au Québec et jusqu’en Ontario. On recevait des dizaines de commandes chaque semaine, et j’étais en charge de toute la logistique d’expédition : traitement, emballage, optimisation des coûts d’envoi, service à la clientèle — tout était centralisé et structuré pour offrir une expérience en ligne aussi soignée que celle en boutique.

J’ai également intégré nos points de vente à des plateformes de livraison comme DoorDash, Uber Eats, et Skip, en négociant directement avec leurs représentants. Ces canaux ont été cruciaux pour élargir notre portée, surtout durant les périodes de fort achalandage ou de confinement. C’était un vrai levier technologique qui a permis de rendre Snack Planet accessible, même à ceux qui ne pouvaient pas se déplacer.

On a aussi lancé des food trucks, qui incarnaient pleinement notre esprit mobile, festif et rassembleur. Ces camions étaient présents dans de nombreux festivals et événements, notamment le Festival des Montgolfières, des fêtes de quartier, des marchés publics, et des activités organisées en collaboration directe avec les villes. Ils nous permettaient d’être au cœur des communautés, en lien direct avec notre clientèle.

Et justement, l’engagement communautaire faisait partie intégrante de notre ADN. Malgré le fait qu’on vendait des “cochonneries”, on assumait avec humour et transparence notre rôle, tout en redonnant beaucoup à notre entourage. On a soutenu de nombreuses initiatives sportives et communautaires :

• Commandites pour des équipes de dek hockey, baseball et de soccer,
• Partenariats avec les Voltigeurs de Drummondville (LHJMQ),
• Dons réguliers à des événements de bienfaisance,
• Implication dans les activités des centres-villes et des festivals locaux.

Chaque fois qu’on le pouvait, on redistribuait une partie de notre succès vers des causes locales ou régionales. Et cette proximité avec les gens, ce respect du tissu communautaire, c’est aussi ce qui a renforcé notre place dans le cœur des gens.

Mais comme tout projet en croissance rapide, les défis sont venus. Gérer plusieurs boutiques, plusieurs équipes, des franchises, des stocks ultra-variables, tout en maintenant une image cohérente, c’est une charge énorme. Puis, l’inflation est arrivée, les coûts logistiques ont explosé, et les marges se sont resserrées. Le pouvoir d’achat a baissé, les volumes aussi. Et comme notre concept reposait beaucoup sur des produits d’importation, ça devenait de plus en plus difficile à soutenir sans compromettre la qualité de l’expérience.

Alors, plutôt que de dénaturer Snack Planet, on a pris la décision consciente d’y mettre un terme. Pas par échec. Mais par respect pour ce qu’on avait construit — et pour l’idée que certaines choses doivent s’arrêter au sommet, avant de se banaliser.

Ce que j’ai appris avec Snack Planet est immense :

• Lancer un concept viral et ancré dans la culture,
• Créer une marque forte,
• Gérer une croissance multi-villes et multi-canaux,
• Développer une logistique omnicanale,
• Et surtout : bâtir une expérience client qui crée des souvenirs.

Snack Planet a été mon plus grand accomplissement entrepreneurial à ce jour. Il m’a permis de me découvrir en tant que stratège, bâtisseur, leader, mais aussi comme acteur communautaire. Ce projet m’a appris que l’ambition n’a pas à être froide ou distante : elle peut être festive, chaleureuse et généreuse.

Et même si l’aventure est terminée, l’impact de Snack Planet, lui, reste vivant — dans les souvenirs qu’on a créés, les équipes qu’on a mobilisées, et les rêves qu’on a prouvé possibles.